咖啡馆经营指南

在雕刻时光咖啡学院的最后一节课上,庄崧冽总要跟所有学员强调一件事:如果想开咖啡馆,一定要想着怎么赚钱。对这些连锁咖啡馆来说,选址、装修、设计、刺激消费、开分店,它们费尽心思留住你的时间,下一个问题是,怎么让你尽快离开。


赚钱?第一步:让人多多来;第二步,让人快点走。

在雕刻时光咖啡学院的最后一节课上,庄崧冽总要跟所有学员强调一件事:如果想开咖啡馆,一定要想着怎么赚钱。

开咖啡馆经常被误以为是一件有文艺色彩的事。庄崧冽是雕刻时光的创始人,他最初成立雕刻时光的时候,除了希望给自己和太太找一个“能待下去的地方”,还想让前来喝咖啡的人把这里当成自己的“第二客厅”。雕刻时光也被认为是目前在星巴克这样的商务型咖啡馆之外开拓出第二种咖啡馆模式的品牌,但那些在雕刻时光里对着Vintage感绿色小吊灯拍照的人不会知道,庄崧冽把这些看成是“亦敌亦友”的存在。

如果你还不是那么了解雕刻时光,以下事实供你快速参考:这种咖啡店一般开在学校、创意园区等区域附近;喜欢二楼店面;理想单店面积约250平方米;原木家具硬装加上文艺软装的风格启蒙了很多后来有志开咖啡馆的人;除了咖啡和简餐以外,还出售文具、创意产品等一系列“好玩的东西”。

雕刻时光是个让人坐得住的地方,它们的椅子大而舒适,店里播放的音乐也很让人放松。但简单的“坐得住”并不是它们最想要的东西,在雕刻时光北京北师大南路店里,你在吧台能看到“外带咖啡打7折”的牌子。理想情况应该是这样:你来到雕刻时光,先点一杯28元钱的咖啡坐一会儿,然后会点零食或者简餐。

“很少有人会点一杯咖啡坐一下午,中国人有个好的习惯是到了饭点就一定要去吃饭。”庄崧冽说。如今非咖啡类产品在雕刻时光的收入中占50%。加上淘宝店、活动公司和咖啡学院,如果单纯依靠卖咖啡赚钱,恐怕雕刻时光这个品牌很难维持到今天。

中国的咖啡业态竞争日益激烈。星巴克刚刚宣布计划在2015年将中国的门店数量扩展到1500家,在它附近你总能找到Costa、太平洋咖啡;雕刻时光自己的连锁店已经开到了40家,几乎覆盖国内所有省会城市;而一家叫做漫咖啡的品牌,自称定位于星巴克和雕刻时光之间,也在两年之内将门店开到40家,计划在未来两年在全国扩展到200家。

但从中国消费者的角度说,定位一个咖啡店的意义并不大。“他们在意的是质量和方便程度,”市场信息咨询公司Mintel亚太区研究总监Matthew Crabbe告诉《第一财经周刊》,“对西方消费者来说,咖啡就是咖啡,他们甚至希望有传统的小咖啡馆,和自己熟悉的那种社区文化接近。”

“中国的消费者希望有一个休闲的场所,有社交活动或轻松的商务交谈,不一定是在里面喝咖啡,”尼尔森中国消费者研究副总裁庄稼说,“所以想把连锁咖啡店做好,可以借鉴零售业的成功经验。”

“如果你点的咖啡是200元,那么等于点一杯50元咖啡的人来了四次,可是大多数人的消费价格就是在30元至40元之间。”说这句话的人是北京鱼眼儿咖啡店的创始人孙瑜。他在北京三里屯的咖啡店在生意最好的时候每月营业额有15万元。

选址被认为是吸引人流量最关键的因素─你得保证有足够多的人关注到你的咖啡店的存在,这是他们走进来的前提。

三年前孙瑜凭兴趣开了鱼眼儿。开业之前,为了弄清楚自己到底损益几何,他曾经用过最简单的方法来计算三里屯Village的人流量,“我找个人和我一起,在同一个时间里分别站在Village东西两个入口算人流量,就像你上飞机时检票那样数人。”

他很快就清楚了Village几个区域的人流变化─通常人们会从优衣库那边走进来,到中间广场区域时向周围分散。在众多商铺中,星巴克占据了最佳位置。“星巴克那边的人流量是我们这边的十倍。”孙瑜说。你可能也没想到这个巨大的落差,鱼眼儿咖啡和星巴克正好在三里屯Village的一条对角线的两端。

星巴克往往在选址上更有优势。它们通常都在人流量大的商场或者对咖啡认同度高的写字楼附近开店,并时常会受到开发商的邀请,这意味着为了让星巴克这个品牌出现在自己的楼里,开发商会降低房租或者给予其他优惠。从1999年1月进入中国的第一家门店至今,星巴克已经在中国内地开了700家分店。

根据星巴克最新的财报,2012财年星巴克营收增长14%,利润率从2011财年的14.8%提高到15%。星巴克没有单独列出中国区的营收情况,但CEO霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)计划在中国最少开300家店,他一直看好这个市场。

你可能认为星巴克这种鼓励消费者买完咖啡就立刻走人的快捷式消费和雕刻时光把人留在店里的做法是两回事。但是别忘了,霍华德·舒尔茨才是最早提出Third Place概念(城市写字楼群中的第三生活空间)的人。希望通过咖啡的气味和环境让人们把星巴克当成家和公司之外的第三个去处。

“星巴克之所以能够成功,同样也是它不断面临挑战的地方,在于能否满足消费者这两方面的需求:一种消费者来这里点了咖啡带走,他们希望越快越好,另一种消费者希望呆在这里,或者是带着他们的笔记本电脑来办公,又或者和朋友坐下来聊聊天。但在很多情况下,这两种消费者其实是同一群人,只不过他们在不同时间有不同的需求罢了。”2004年加入星巴克担任全球创意副总裁的Stanley Hainzworth说,也正因如此,星巴克门店内的设计是为了满足这两种人(实际是同一种人)的需求─为那些外带咖啡的顾客提供明确的排队区,而座位也有沙发和木桌的分别。

“营收是客单价和频率与来客数的乘积,”上海费睿网络科技有限公司CEO蒋美兰对《第一财经周刊》说,“现在星巴克的做法,比如提供木头桌椅,鼓励外带消费,都是在强化频率这个指标。”这里的频率近似于餐饮业的翻台率,翻台率最简单的计算方法是用来客总数除以桌位。

星巴克还使用了一些默认的规则。比如你在点餐的时候,星巴克的员工会直接给你纸杯装的咖啡。马克杯让你想喝完咖啡,纸杯却可以随时被带走。

我们来看看星巴克的成本构成,就明白星巴克为什么要这么做。根据星巴克财报中披露的数字,一杯28元的咖啡,净利润占9.5%(人民币2.7元),很明显,这个利润是低于雕刻时光的,也就是说,你在星巴克里待的时间越长,对星巴克的收入影响就越大。对星巴克来说,它必须想办法让客人以最快的速度买完咖啡并离开这里。

“星巴克以前刚刚开出来时候是比较高档的地方,现在更平民化。我们观察到现在在星巴克里,年轻人在中午和下午比较集中出现,中午基本都排起长队─有人甚至会买20杯回办公室,这不能不说是星巴克这几年引导的结果。”Matthew Crabbe说,购买20杯的情况一般是因为会议或者公司活动。

从2005年起,星巴克开始尝试进入中国二线城市,虽然过程并非一帆风顺,不过按照星巴克此前公开披露的数据,依靠强大的品牌效应和较低的复制成本,星巴克在济南的第一家店曾经创下一天销售3000杯咖啡的记录。如果我们用28元的价格折算,这个星巴克当天的日收入是8.4万元人民币,净利润7980元,相当于一个250平方米的雕刻时光一天的总收入。

现在来看雕刻时光的选址和装修策略,就能发现庄崧冽的聪明之处。他没有去和星巴克争夺黄金店铺位置,因此可以把昂贵租金转移到门店装修上。

“雕刻时光每家店装修都很有特点,有很多细节,可复制性不太高。”蒋美兰说。这让不同区域的雕刻时光店具备了不同的吸引力,同时又没有失去品牌的统一性。门店采购需求变得越来越大,雕刻时光就成立了市场部负责软装采购,于是你能在不同的店里看到相似的小物件。

于是那些台湾原版书籍、电影海报、打字机、老旧的地球仪成了吸引顾客的理由。你甚至在部分门店可以看到咖啡学院在上课,这也成了氛围的一部分。

号称定位在雕刻时光和星巴克之间的漫咖啡也以“氛围”为卖点。它们强调原生态,并为此成立了自己的装修设计团队。漫咖啡要求装修的材料必须包含五种元素:老榆木、未处理过的钢、玻璃、石灰墙和树。

在介绍漫咖啡门店家具的时候,创始人辛子相指着漫咖啡店里用老榆木做成的椅子说:“你看上面虽然有一些木头的划痕和凹槽,但是没关系,不用磨平,就这样才有原生态的感觉。”

但利润率低是不能回避的问题。一个雕刻时光的门店投资回报周期是两年至两年半左右,最早为了补贴第一家雕刻时光的费用,庄崧冽甚至去做了一份外景记者的工作。如今他把雕刻时光的成本一分为三:房租、装修占两份、人力、纳税等其他成本占一份。“假设一杯咖啡10元钱,我们的利润是2元至3元左右。”

按照庄崧冽的说法,“一个雕刻时光门店的日收入大概在8000元至1万元左右”。按“咖啡类收入和非咖啡类收入各占一半”、每杯咖啡28元至32元的标准来计算,一个普通的雕刻时光每天大概会卖出150杯咖啡,每天由咖啡带来的毛利是700元至900元左右。这和星巴克相差甚远。要让雕刻时光的收入增加,除了高毛利产品的补充,增加频率是一个重要手段。

漫咖啡选址“离公园近、面积大”,这决定了这个咖啡馆真正的营业时间是下班时间或周末。以漫咖啡工体店为例,超过1000平方米的门店每天每平方米的租金是6元左右。它们不愿意对外透露自己的成本结构,但是按照星巴克和雕刻时光20%至30%的房租成本规律来看,假设漫咖啡每天的租金是6000元,漫咖啡每天的收入在2万元至3万元之间,要保证正常的运营,它至少要每天卖掉700杯至1000杯28元钱的咖啡才行。

“虽然我们不赶客人,也要求不能过度打扰客人,但是其实我们是希望提高翻台率的,”漫咖啡某个分店的店长对《第一财经周刊》说,“只是现在还没想到太好的办法,你可以把我们当成一个餐厅,追求薄利多销,而不是咖啡馆。”

这些以氛围为吸引力的连锁咖啡店品牌对提高翻台率还没有太好的办法。孙瑜对此倒是有自己的理解。他说这得益于自己曾经在苹果在线商店和售后服务团队工作的经验。“切断Wi-Fi是一种简单粗暴的方法,你可以有更好的选择。”他的经验是在店里客流量大的时候放节奏更快的音乐、在客人点餐的时候让他们在纸包装的大小中选择、或者等那些“点一杯咖啡坐一下午”的人喝完咖啡十分钟还没有离开时给他们倒一杯水─潜台词是很清楚的。

但这不能从根本上解决问题,要让咖啡馆赚钱,“首先你要想办法吸引人进店;其次,你要知道怎么让他们消费,再重复消费。”孙瑜说。

漫咖啡采用的是类似积分的方式,它们销售 “Waffle&Toast”(华夫饼和吐司),同时给点咖啡的客人送优惠卡─在同一个门店里购买9杯咖啡会赠送一杯免费的咖啡,其他食物却不能。

雕刻时光有会员卡制度。这是一个可以直接增加来客频率的方法。雕刻时光的会员卡采用充值送费用的方法,“它的问题在于把卡卖给你之后就没有后续动作了,它假设消费者充了钱就一定会消费完,但可以增加来客频率的做法应该是鼓励你充了钱之后尽快消费完,而不是卖了储值卡以后等待消费者自愿自发地去消费。”蒋美兰说。

庄崧冽还记得,15年前的北京只有一个稍微像样一点的咖啡馆,叫做Johnny's Coffee,一个身材矮小的美国人只经营了两年就关门了。星巴克出现在写字楼附近还是那之后两年的事情。

在连锁咖啡馆这个市场,星巴克一直都被看作是领导者和教育者。它的价格也成为其他连锁咖啡店的定价标准,“多多少少有些影响,”庄崧冽说,“不过最重要的也看各自的成本结构”。

在这个成本结构里,咖啡只是很小的一部分。对这些连锁咖啡馆来说,选址、装修、设计、刺激消费、开分店,它们费尽心思留住你的时间,下一个问题是,怎么让你尽快离开。

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